Büyüme kodunu kırmak

Değer yaratan büyüme kurallarının ardındaki uzmanlar, liderlerin bu içgörüleri büyüme stratejilerine nasıl uygulayabileceklerini tartışıyor.

Sean Brown: Büyüme modellerini analiz etmeye olan ilginizi ne tetikledi?

Chris Bradley: En çok satan kitabımız The Granularity of Growth'tan(Büyümenin tanecikleri) başlayarak, büyümenin ampirik kurallarını aramak uygulamamızın DNA'sında var. Büyümenin giderek zorlaştığını göz önünde bulundurarak bu geleneği sürdürmek istedik. Ayrıca, şirket gelirlerini 130 sektöre tam olarak bölmemize olanak tanıyan veriler elde ettik, bu da bir şirketin ivmesi ile sektörünün etkilerini daha iyi ayırt etmemizi sağladı.

Herhangi bir sapmayı düzeltmek için yeterince uzun bir döneme bakmak istedik, bu nedenle on yıl seçtik, ancak başlangıç ve bitiş noktaları etrafındaki herhangi bir varyantı da ayarladık. Bu nedenle 2005-2009 yılları arasındaki ortalama büyüme oranını aldık ve 2015-2019 yılları arasındaki ortalama ile karşılaştırdık, ardından iki zaman diliminin büyüme oranını karşılaştırdık ve kısa vadeli dalgalanmaların ötesinde bir şirketin uzun vadeli büyüme oranını görmeye çalıştık.

Sean Brown: CEO'ların çoğu bugünlerde aşırı dalgalanmalarla uğraşıyor. Büyüme bir öncelik olmalı mı?

Rebecca Doherty: Yaptığımız başka bir araştırmada, gerileme ve erken toparlanma dönemlerinde büyümeyi sürdürenlerin uzun vadede benzerlerinden daha iyi performans gösterdiğini gördük. Bu şirketlerin kuru tozu ve büyüme kapasitesi var ve ekonomi düşüşe geçse bile stratejilerine sadık kalıyorlar. Kriz sırasında benzerlerinin o kadar önüne geçerler ki benzerleri onları yakalayamaz. Bu oyuncuların uzun vadeli hedefleri vardır ve bağlam değiştiğinde, idari maliyetler gibi belirli alanlarda geri çekilebilirler, ancak dijital yetenekler, satışlar veya yeni büyüme pazarları gibi önemli alanlarda iki katına çıkarlar. Bir şeyleri gerçekleştirmek için gereken finansal esnekliğe sahiptirler.

Chris Bradley: Merhum yarış arabası pilotu Ayrton Senna'nın firmamızda dolaşan ve ilham verici bulduğumuz bir sözü var: "Güneşli havada 15 arabayı geçemezsiniz ama yağmur yağarken geçebilirsiniz." Bu zamanlar, sektörlerin sıralamasının değiştiği zamanlardır.

Sean Brown: Yani yoğun dalgalanma, sürüye mesafe koyabileceğiniz bir zaman. Araştırmanız küresel mali krizi kapsıyor. O dönemdeki zorluklar bugünle nasıl karşılaştırılabilir?

Chris Bradley: Bu analiz için ilginç olan, krizin kısa vadeli etkilerinden ziyade, kurumsal büyüme oranlarının yavaşladığı anı temsil etmesidir. Başka bir deyişle, önceki on yıl ortalama bir büyük şirket için sonraki on yıldan çok daha hızlı bir büyüme dönemiydi. Küresel mali krizden bu yana, şirketlerin bilançoları cirodan daha hızlı büyüyor ve bu da getirilerin baskılanmasına yol açıyor.

Şirketler genellikle büyümenin fedakarlık gerektirdiğini düşünürler; büyümek için uzun süre düşük kar elde etmek gerekir. Bu doğru değildir. Büyümeyi kar takip etmez; yüksek getiriyi büyüme takip eder.

- Chris Bradley

Kurumsal büyümedeki seküler yavaşlamanın pek çok olası nedeni var. Benim hissiyatım, bunun büyük bir kısmının sektörel geçişler ve bozulmalarla (dijitalleşme, küreselleşme ve şimdi de net sıfıra doğru yarış) ilgili olduğu yönünde; bu da yerleşiklerin büyümesini zorlaştırıyor ve güçlü bir büyüme elde eden birçok şirket bunu kazanan her şeyi alır şeklinde yapıyor.

Rebecca Doherty: Hiçbir gerileme dönemi birbirine benzemese de, finansal krizden bu dönemi hızlanmak için kullanma ve on kuraldan hangisine dayanacağınıza karar verirken stratejinizin nüansları üzerinde düşünme konusunda dersler çıkarabiliriz.

Sean Brown: Daha iyi performans için büyüme şart mı?

Sean Brown: Daha iyi performans için büyüme şart mı?

Chris Bradley: Büyüme, bir şirketin bir şeyleri doğru yaptığına dair kesin bir işarettir. O halde, gelir artışının kurumsal üstün performansın kritik bir itici gücü olması şaşırtıcı değildir. Aslında, iyi bir büyümeci olmadan uzun vadede hissedar getirilerinde daha iyi performans göstermek neredeyse imkansızdır. Her yıl fazladan beş puanlık bir gelirin hissedar getirilerinde üç ila dört puan daha fazla getiri sağladığını gördük, bu nedenle şirketinizin değerini en üst düzeye çıkarmak istiyorsanız, büyümenin yollarını bulmalısınız. İşte on kuralımız burada devreye giriyor [bkz. "Büyümenin on kuralı"]: Bunun bilimi nedir? İyi kalibre edilmiş sağlam bir büyüme planının mühendisliği nedir?

Rebecca Doherty: Ve bu büyümenin kârlı bir büyüme olması gerekir. Büyümek için büyümek verimli değildir. Emsallerinizden daha hızlı ve daha kârlı büyümek, daha yüksek hissedar getirisine yol açan şeydir.

Chris Bradley: Bu doğru. Test ettiğimiz bağımlı değişken, toplam hissedar getirilerinde üstün performansa yol açan şeydi. Rebecca'nın değindiği nokta, ilk kuralımız olan rekabet avantajını ilk sıraya koymak için harika bir başlangıç. Çoğu zaman şirketler büyümenin fedakârlık gerektirdiğini düşünürler; büyümek için uzun süre düşük kâr elde etmeleri gerekir. Bu doğru değildir. Büyümeyi kârın takip etmesi değil, yüksek getiriyi büyümenin takip etmesi gerekir. Aslında, sermaye maliyetinden daha yüksek sermaye getirisi ile başlayan şirketler, bu şekilde başlamayanların iki katı oranında büyümeye devam eder. Ana fikir, büyümenin en iyi yolunun büyük getiri sağlayan bir işe sahip olmak ve ardından onu ölçeklendirmek olduğudur.

Sean Brown: İkinci kuralın konusu olan sektör trendleri nasıl bir rol oynuyor?

Rebecca Doherty: Trendi arkadaşınız haline getirme kuralı, kendinizi konumlandırarak arka rüzgarlardan yararlanabilmenizle ilgilidir. COVID-19 salgını sırasında, tüketiciler evdeyken onlarla bağlantı kurmanın ve böylece kendinizi büyüme için konumlandırmanın yollarını buldunuz mu? Yoksa yalnızca ters rüzgarlarla mı mücadele ediyordunuz? Bunu ilk kuralla birleştirecek olursak, trendi takip ediyorsanız ve rekabet avantajınız varsa, bu başarılı bir büyüme formülünün başlangıcıdır. Trend sizin dostunuz değilse, büyüme yaşayan alt sektörler veya komşu sektörler olabilir - rekabet avantajınıza dayalı olarak üstün performans cepleri bulabilirsiniz.

Sean Brown: Üçüncü kural akranlarınızdan daha büyük olmanız gerektiğiyle ilgili. Bu neden bu kadar önemli?

Chris Bradley: Bu, büyümenin mükemmellikle ilgili olduğu fikrinin bir başka yansıması. Hızlı büyüyen bir sektörde olmak harikadır, ancak yavaş bir sektörde daha iyi performans gösteren biri olmak ya da hızlı bir sektörde daha düşük performans gösteren biri olmak arasında bir seçim yapmak söz konusu olduğunda, her seferinde daha yavaş sektörde daha iyi performans gösteren biri olmaktan çok daha iyisini yaparsınız. Başka bir deyişle, trendi takip etmek iyi olsa da, mükemmellik kuralı önce gelir. Hızlı büyüyen bir pazara girip rakiplerinize ayak uyduramazsanız, bir ton değeri yok edersiniz; oysa kazanan bir formül ve pazarınızda pay kazanmanın bir yolunu bulabilirseniz, bu ödüllendirilme eğilimindedir.

"Eğer trendi takip ediyorsanız ve rekabet avantajınız varsa, bu başarılı bir büyüme formülünün başlangıcıdır."

- Rebecca Doherty

Sean Brown: Makalede değindiğiniz bir diğer nokta da ana sektörünüzde büyümeye odaklanmanın önemi. Bunu nasıl güçlendirirsiniz?

Rebecca Doherty: Araştırmalarımız bize ortalama bir şirketin büyümesinin yüzde 80'inin ana sektöründen geldiğini söylüyor ve bu kural ana işinizde başarılı olma ihtiyacını vurguluyor. Bu, büyüme S-eğrinizin neresinde olduğunuza bağlı olarak farklı görünebilir. Eğer dibe yakın bir noktadaysanız, odak noktanız muhtemelen yüzde 80'den fazladır. S-eğrisinin tepesine yakınsanız, çekirdekten alabileceğiniz her türlü büyümeyi almaya çalışıyorsunuzdur ancak diğer kaynaklara da bakmanız gerekir. Ancak çekirdek işiniz en iyi bildiğiniz ve rekabet avantajınızın olduğu şeydir, bu nedenle bunu çivilemek ve hatta çekirdek tanımınızı genişletmek önemlidir.

Chris Bradley: Bu büyüme kurallarını oluşturmamızın bir nedeni, yöneticilerin normlara göre ne beklemeleri gerektiğini kalibre etmelerine yardımcı olmaktır. Şöyle açıklayayım: Ana işiniz yavaş büyüyorsa yılda yüzde 5'ten fazla büyüme olasılığı yüzde 2 veya 50'de birdir, ancak ana işiniz hızlı büyüyorsa olasılık yüzde 41'dir. Hızlı büyüyen bir ana iş kolu, yıllık yüzde 5 büyüme olasılığını 20 kat artırır.

Elbette, bazı işletmelerin hızlı büyüyen bir ana işi yoktur, ancak durum buysa, 50'de bir yapmak için ne gerekeceğini sormanız gerekir. Çekirdek dışında hangi büyük hamleyi yapabilirim? Daha önce de belirttiğim gibi, bu kurallar sihirli bir iksir sunmaz, ancak büyüme hedeflerinizi belirlerken amaçlarınızı araçlarınızla eşleştirmenize olanak tanıyan bir kalibrasyon düzeyi sağlar.

Sean Brown: Ana işinizi güçlendirmek 4. Kuraldı, bir sonraki ise ana işinizin ötesine bakmak. Bitişik segmentlerdeki büyümeyi en iyi nasıl beslersiniz?

Rebecca Doherty: Bu, büyümenizin yüzde 80'inin çekirdeğinizden gelmesi gerektiği noktasının diğer yüzüdür. Bu da yüzde 20'sinin dışarıdan gelmesi anlamına gelir ki bu da önemli bir miktardır. Kural 1 tekrar devreye giriyor, çünkü ister organik ister inorganik olsun, bitişik segmentlere giren şirketlerin iyi oldukları bir şey üzerine inşa etmeleri gerekiyor. Kural #6'nın amacı da budur: "Bildiğiniz yerde büyüyün." Yeni pazarda "oyun hakkı" dediğimiz şeye ihtiyacınız var. Chris'in daha önce belirttiği gibi, hızlı büyüyen bir pazar olabilir ama orada işiniz yoksa, oraya girmek faydalı olmayacaktır. Aksine, yeteneklerinize veya diğer güçlü yönlerinize uygun bir niş bulursanız ve arenaya girmek için iyi bir strateji geliştirirseniz, bu genellikle başarı getirecektir

Chris Bradley: Örneklemimizin yaklaşık yüzde 15'i, yeni işin şirketin yüzde 20'sinden fazlası haline geldiği çekirdek dışında büyümek için büyük bir oyun oynadı ve bu şirketler ortalama olarak yaklaşık 1,5 puan daha iyi performans gösterdi. Çekirdeğiniz yavaş büyüyorsa, çekirdek dışında bu üstün performansı elde etmek için daha da fazla çaba göstermeniz gerekir.

Sean Brown: Bir sonraki kuralınızın renkli bir adı var: "Yerel bir kahraman olun", yani ev cephesinde büyümeyi taahhüt edin. Bunun çekirdeğinizi turbo şarj etmekten farkı nedir?

Rebecca Doherty: Büyümeden sektörler açısından bahsettik-çekirdek ve komşu sektörler. Diğer eksen ise coğrafya. Ana işiniz, sektör segmentiniz ve coğrafyanızdan oluşur. Kendi pazarında ortalamanın altında büyüme gösteren her beş şirketten yalnızca birinin benzerlerinden daha fazla büyümeyi başardığını gördük; bu da yerel coğrafyanızda güçlü olmanız gerektiğini kanıtlıyor. Bunun istisnası, Japonya gibi yavaş büyüyen bir bölgedeyseniz, bu durumda daha fazla büyüme bulmak için coğrafyanızın dışına çıkmanız gerekir, ancak genellikle kendi ülkenizde kazanmanız ve sonra oradan dışarıya doğru genişlemeniz gerekir.

Hızlı büyüyen bir ana iş kolu, yıllık yüzde 5 büyüme olasılığını 20 kat artırır.

Chris Bradley

Sean Brown: Bu noktada, bir sonraki kuralınız uluslararası genişleme ile ilgili olan "Yereli yenebiliyorsanız küresel olun". Bu konuda gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomiler arasında herhangi bir fark görüyor musunuz?

Chris Bradley: Biraz. Kritik olan şey, incelediğimiz dönemde tüm kurumsal büyümenin yüzde 50'sinin yerel pazarların dışından gelmiş olması, yani dış pazarlar gerçekten önemli. Ama yine de bu mükemmelliğin bir yansıması. Eğer uluslararası alanda büyüyebiliyorsanız, bu sizin kabiliyetleriniz hakkında bir şeyler söyler, dolayısıyla bu size TSR'de yaklaşık iki puan ek kazanç sağlar. Ancak yerel pazarınızda iyi durumda değilseniz bu kazançlar geri alınır. Bu da size ideal olarak diğer pazarlara ihraç edebileceğiniz harika bir platforma sahip olmanız gerektiğini söylüyor.

ABD odaklı olmanın, ya ABD'de yerleşik olmanın ya da Avrupalı veya Asyalı bir şirketseniz ABD'ye doğru büyümenin büyük faydasını gördük. Çin'e gitmek kârlı ya da başarılı bir büyüme sağlamama eğilimindeydi ve yalnızca Avrupa ya da Japonya'da kalmak da harika sonuçlar vermedi.

Sean Brown: Büyüme kurallarınızdan biri olan programatik M&A (mergers and acquisition= birleşme ve satın almalar) hakkında konuşalım. Bu birleşme ve satın alma stratejisi büyüme için neden faydalı?

Rebecca Doherty: Hızlı bir tanım yapmak gerekirse, programatik birleşme ve satın alma, tek bir iş temasını veya stratejisini desteklemek için bir dizi satın alma yapmaktır. Bir veya iki büyük çapa satın alma yapabilir, ardından işi geliştirmek için daha küçük olanları takip edebilirsiniz. Buradaki fikir, hem satın alma hedeflerini belirlemek hem de bunları entegre etmek için yetenekler geliştirmenizdir; yani birleşme ve satın alma, satış ve pazarlama gibi bir yetenektir. Araştırmalarımız, programatik yaklaşımın hissedarlara daha fazla getiri sağladığını defalarca göstermiştir.

Bu mantığı büyüme ile karşılaştırdık ve programatik birleşme ve satın almaları takip eden şirketlerin, tamamen organik olarak büyüyen veya seçici ya da büyük anlaşmalar yapan şirketlerden daha yüksek büyüme oranlarına sahip olduğunu gördük. Örneğin, on yıllık dönemde yüzde 5'ten fazla büyüyen şirketler arasında, programatik bir stratejiye sahip olanlar, organik bir büyüme stratejisi izleyen medyan şirket için yüzde 1,5'e karşılık yüzde 5'ten fazla hissedar getirisi sağladı.

Chris Bradley: Bu araştırma, yüksek büyümeyi kontrol ettiğinizde bile programatiğin organikten daha iyi bir yol olduğunu gösteriyor çünkü hissedar getirisi elde ediyorsunuz. Bunun nedeni büyük olasılıkla programatik birleşme ve satın almanın büyüme hedeflerine ulaşmanın daha ucuz ve hızlı bir yolu olması ve bunu organik olarak yapmaktan daha az riskli olmasıdır.

Sean Brown: Bazen bu satın almalar için kuru tozu serbest bırakmanız gerekir, peki elden çıkarmalar nasıl bir rol oynuyor?

Chris Bradley: İstikrarlı bir büyüme sağlayabilirseniz, bu daha iyi performans için en kesin bilettir, ancak şirketlerin yalnızca yüzde 10'u on yıl boyunca bunu başarabilir. Bunu başaramayanlar ise "büyümek için küçülmek" adını verdiğimiz bir stratejiyi göz önünde bulundurmalıdır. Bu, budama yapmak ve sonra oradan büyümek gibi bir şeydir. On yıllık bir dönem boyunca, büyümenizde büyük elden çıkarmaları temsil eden bir veya iki büyük düşüş olabilir, ancak diğer yıllarda büyürsünüz. Örneklemimizdeki şirketlerin yüzde on dördü bunu yaptı ve yüzde 4 TSR daha iyi performans gösterdi. Bu kural, büyüme ve ölçeğin eş anlamlı olduğu fikrine ters düşmektedir. Öyle değildir. Bir CEO'nun hedefi şirketin büyümesi olmalıdır, bu da büyük bir şirket olarak kalmakla aynı şey değildir.

Şirketler elden çıkarma, bölünme ya da bölünme işlemlerinden elde ettikleri fonları "Bildiğiniz yerde büyüyün" ve "Trendi arkadaşınız yapın" gibi diğer bazı kuralların arkasına yatırım yapmak için kullanabilir. Bunun bir örneği, gelirinin yarısını temsil eden bir bölümünü elden çıkaran Avustralyalı bir şirkettir. Şirket şu anda elden çıkarma öncesinden daha değerli çünkü büyümede iyi olan bir şirket yerine artık değer yaratan iki şirket var.

Kurallardan yalnızca birinde ustalaşırsanız, hem büyümeniz hem de aşırı hissedar getirileriniz muhtemelen negatif olacaktır. Sekiz veya daha fazla kuralda ustalaşırsanız, neredeyse yüzde 7'lik medyan büyümeye ve neredeyse yüzde 6'lık medyan aşırı TSR'ye bakarsınız.

- Rebecca Doherty

Rebecca Doherty: Finansal faydaların yanı sıra, büyümek için elden çıkarmak insan sermayesini ve yönetim bant genişliğini de serbest bırakır. Üst yönetimin elden çıkarılan işi yönetmek için harcadığı kaloriler artık başka alanlara harcanabilir ve aynı şekilde yetenekler başka öncelikler üzerinde çalışmak üzere yeniden dağıtılabilir.

Sean Brown: On kuralın sıralaması önemli mi?

Chris Bradley: Sıralama mantıksal ilerlemeden kaynaklanıyor. İşinizde mükemmellik, üstün performans ve yüksek getiri ile başlamalı, sonra oradan devam etmelisiniz. Ancak bu adım adım ilerleyen bir reçete değil.

Rebecca Doherty: Üzerine inşa edebileceğiniz bir rekabet avantajına sahip olmak diğer tüm kurallar için kilit önem taşır, bu nedenle bunun önce gelmesi gerekir. Kurallardan yalnızca birinde ustalaşırsanız, hem büyümenizin hem de hissedar getirinizin muhtemelen negatif olacağını gördük. İncelediğimiz medyan şirkette durum böyleydi. Sekiz veya daha fazla kuralda ustalaşırsanız, neredeyse yüzde 7'lik bir medyan büyüme ve neredeyse yüzde 6'lık bir medyan aşırı TSR elde edersiniz. Yani doğrusal bir ilişki var: ne kadar çok kurala hakim olursanız, o kadar yüksek büyüme ve hissedar getirisi elde etmeniz muhtemeldir.

Sean Brown: On kuralın hepsinde ustalaşmak ne kadar zor?

Chris Bradley: İncelediğimiz şirketlerin yüzde 10'undan daha azı altıdan fazla kurala ve yüzde 1'inden daha azı 8'den fazla kurala hakim oldu, bu yüzden zor. Ancak iyi haber şu ki, dört veya beş kuralı işaretlediğinizde, ki bu ulaşılabilir bir durumdur, büyüme ve TSR performansı için güçlü bir bölgedesiniz demektir. Ve her zaman her kuralı uygulamak zorunda değilsiniz. Örneğin, ana işiniz pompalıyorsa ve yerel pazarınız hızla büyüyorsa, diğer büyüme türlerini keşfetmemelisiniz - yapabildiğiniz kadar çok hasat yapmalısınız.

Sean Brown: Şirketler bu kurallardan herhangi biriyle diğerlerinden daha fazla mı mücadele ediyor?

Chris Bradley: Her şey duruma özgüdür ve bu nedenle, sanki büyük bir reçetemiz varmış gibi, büyüme için on kural ortaya koyan bir makale yayınlamaktan biraz cesur hissediyoruz. Bu, büyüme eğrisinin neresinde olduğunuzu anlamanıza yardımcı olacak bir dizi kalibrasyon anlamına geliyor.

Bununla birlikte, başarılı görünen bir avuç kombinasyon bulduk. Bunlardan biri, harika bir yerel pazarda harika bir temel işe sahip olmak ve bunu iyi bir şekilde yürütmektir; biz buna "ultra odaklanma" diyoruz. Bir diğeri ise sağlıklı, hızlı büyüyen bir çekirdeğe sahip olduğunuzda ve bunu uluslararasılaştırmayı başardığınızda, ki her beş şirketten biri bunu yapıyor, bu çok başarılı bir formül.

Kaynak Metin: https://tinyurl.com/2mfmkj6s